بررسی بیش از هزار شرکتکننده در ۱۰۰ تیم نشان میدهد اثربخشی جلسات بیش از تعداد آنها، به کیفیت گفتوگو، تعیین هدف، شفافیت نقشها و ایجاد فضایی امن برای بیان نظر وابسته است.
به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک ،جلسات طولانی، بحثهایی که از موضوع اصلی منحرف میشوند و تصمیمهایی که بارها دوباره مطرح میشوند، برای بسیاری از تیمهای کاری تجربهای آشناست. اما یک بررسی تازه نشان میدهد مشکل اصلی الزاماً تعداد زیاد جلسات یا ضعف برنامهریزی نیست؛ مسئله مهمتر، نحوه مدیریت گفتوگوهای تیمی است.
«آلیسون وود بروکس» (Alison Wood Brooks) و «اندی اتکینز» (Andy Atkins) در مقالهای برای «هاروارد بیزنس ریویو» نتایج یک دهه تحقیق و فعالیت مشاورهای خود را بررسی کردهاند. آنها از بیش از هزار شرکتکننده در بیش از ۱۰۰ تیم و نزدیک به ۷۰ سازمان خواستهاند اثربخشی تیم، بهرهوری جلسات و شیوه گفتوگوی خود را ارزیابی کنند.
یکی از مهمترین نتایج این بررسی آن است که تعداد جلسات، پیشبینیکننده اصلی عملکرد تیم نیست. تیمهایی که به طور منظم جلسات را با مسئولیتهای مشخص و گامهای بعدی روشن ترک میکردند، تقریباً چهار برابر بیشتر از سایر تیمها «موثر» ارزیابی شدند.
نویسندگان این مهارت را «راهبری گفتوگو» یا Conversational Stewardship مینامند؛ یعنی مدیر به جای تمرکز صرف بر آنچه باید بگوید، مسئول کیفیت و مسیر خود گفتوگو نیز باشد.
مدیریت گفتوگوی تیمی از تعیین هدف شروع میشود
نخستین مؤلفه، مشخص بودن هدف است. به اعتقاد نویسندگان، یک گفتوگوی خوب پیش از آنکه کسی شروع به صحبت کند شکل میگیرد؛ زمانی که همه بدانند چرا در جلسه حضور دارند و خروجی مطلوب چیست.
مدیران باید سه موضوع را پیش از یا در ابتدای جلسه روشن کنند: هدف گفتوگو چیست، چه خروجی مشخصی از آن انتظار میرود و گفتوگو با چه فرآیندی پیش خواهد رفت.
خروجی جلسه میتواند یک تصمیم، برنامه اجرایی، فهرست اولویتها یا حتی ایجاد درک مشترک باشد. تحقیقات نویسندگان نشان داده تیمهایی که بهطور مستمر تصمیمهای گرفتهشده و اقدامات بعدی را ثبت میکنند، از نظر اثربخشی تقریباً یک انحراف معیار بالاتر از تیمهایی ارزیابی شدهاند که کمتر این کار را انجام میدهند.
در یکی از نمونههای مطرحشده، تیم مدیریتی یک شرکت بزرگ جهانی ماهها درگیر اختلاف میان واحدهای عملیاتی و بخشهای مرتبط با مشتری بود. زمانی که موضوع بحث از منافع هر واحد به این سؤال تغییر کرد که «چه چیزی بیشترین منفعت را برای کل سازمان دارد»، تیم ظرف ۹۰ دقیقه به راهحلی تازه رسید.
نقشهای روشن، گفتوگوی تیمی را موثرتر میکند
دومین عامل، مشخص بودن نقش افراد در جلسه است. حتی اگر همه درباره هدف توافق داشته باشند، مشخص نبودن مسئولیتها میتواند گفتوگو را متوقف کند.
برای نمونه باید روشن باشد چه کسی جلسه را هدایت میکند، چه کسی درباره پایان دادن به یک بحث تصمیم میگیرد و چه فردی اختیار تصمیم نهایی را دارد.
دو نقش در این میان اهمیت بیشتری دارند. نخست «تسهیلگر» است؛ فردی که وظیفه دارد گفتوگو را در مسیر هدف نگه دارد، مشارکت افراد را مدیریت کند و اختلافنظرها را بدون تسلط بر بحث مطرح کند. نقش دوم «تصمیمگیرنده» است؛ کسی که در نهایت مسئول نتیجه جلسه خواهد بود.
همچنین شرکتکنندگان باید بدانند آیا از آنها انتظار ارائه ایده و تخصص میرود، آیا تصمیم به صورت جمعی گرفته میشود، چه کسانی حق رأی دارند و آیا فردی اختیار توقف یا رد یک تصمیم را دارد.
نویسندگان تأکید میکنند این نقشها الزاماً با سلسلهمراتب سازمانی یکسان نیست. ممکن است یک کارمند جوان جلسه را تسهیل کند، یک متخصص دیدگاه تعیینکننده را ارائه دهد و مدیر ارشد بیشتر زمان جلسه را به شنیدن اختصاص دهد.
امنیت روانی؛ بخش فراموششده مدیریت گفتوگوی تیمی
سومین مؤلفه چیزی است که نویسندگان از آن با عنوان «روح گفتوگو» یاد میکنند؛ اینکه اعضای تیم تا چه اندازه احساس امنیت میکنند تا نگرانی، مخالفت یا حقیقتی ناخوشایند را مطرح کنند.
اعتماد میان دو نفر لزوماً به این معنا نیست که کل تیم از امنیت روانی برخوردار است. «امی ادموندسون» (Amy Edmondson)، استاد مدرسه کسبوکار هاروارد، امنیت روانی را باور مشترک اعضای گروه به امکان صحبت صریح بدون ترس از تحقیر، طرد شدن یا تلافی تعریف کرده است.
مدیران در شکلگیری این فضا نقش تعیینکننده دارند. پذیرش اینکه پاسخ همه چیز را نمیدانند، دعوت از افراد برای مخالفت، پذیرفتن عدم قطعیت و واکنش بدون حالت دفاعی به نگرانیها میتواند احتمال مشارکت صادقانه کارکنان را افزایش دهد.
بررسی بروکس و اتکینز نشان داد یکی از ضعیفترین رفتارها در تیمها، صحبت آشکار اعضا درباره مواقعی بود که احساس میکردند نادیده گرفته یا از بحث کنار گذاشته شدهاند.
پیامد سکوت گاهی میتواند جدی باشد. نویسندگان به نمونه یک شرکت جهانی ارائهدهنده خدمات اینترنت اشاره میکنند که با وجود موقعیت قدرتمند در بازار، مدیرانش درباره پیشبینی افزایش مداوم هزینهها نسبت به درآمدها بهطور جدی صحبت نکردند. کسبوکار این شرکت ظرف دو سال شکست خورد.
بر اساس این تحقیق، مدیران برای بهبود جلسات به تکنیکهای پیچیده نیاز ندارند. کافی است پیش از بحث، نتیجه مورد انتظار را مشخص کنند، نقش افراد را شفاف سازند و فضایی ایجاد کنند که در آن سؤالهایی مانند «درباره چه نگرانیای حرف نمیزنیم؟» یا «دیدگاه چه کسی را هنوز نشنیدهایم؟» امکان طرح شدن داشته باشد.
نتیجه اصلی پژوهش ساده است: همکاری تیمی بیش از آنکه بر فناوری یا ابزارهای مدیریتی متکی باشد، بر کیفیت گفتوگو استوار است. تصمیم، استراتژی و تحول سازمانی همگی از یک گفتوگو آغاز میشوند و مدیرانی که بتوانند این گفتوگوها را آگاهانه هدایت کنند، احتمالاً تیمهای موثرتری خواهند ساخت.
نظر شما چیست؟