تحلیل‌های پیشگویانه

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک،بانک‌ها در سالیان اخیر کوشیده‌اند با کمک فناوری‌های خودسرویس، تعطیلی شعب و کاهش ستاد، هزینه‌های شبکه شعب‌شان را کاهش دهند. با این‌حال، خطر اصلی در اینجاست که بانک‌ها با چنین اقدامی مشتریان خود را از دست می‌دهند.
براساس راهنمای سه دقیقه‌ای شرکت خدمات مالی دلوئیت (Deloitte) برای داده‌کاوی نیروی کار، «نیروی کار نقش خون را در رگ‌های هر سازمانی دارد، از این‌رو، هر وقت کیفیت عملیاتی‌اش بالا باشد، آن سازمان یا کسب‌وکار بخت زیادی برای رسیدن به اهداف‌اش خواهد داشت.» بانک‌ها بهتر است به جای اینکه کارکنان‌شان را همچون بخشی از هزینه‌ها تلقی کنند، به فکر بالا بردن ارزش و بهره‌گیری هرچه بیشتر از ظرفیت‌های نهفته‌شان باشند.
البته بانکدارن به‌طور شهودی از این نکته آگاهند لیکن نمی‌دانند دقیقا باید چه کاری انجام دهند تا از این ظرفیت بهره وافی ببرند. سرعت تغییرات در حوزه بانکداری خرد چنان زیاد است که نمی‌توان به تصمیمات شهودی و راهکارهای منسوخ‌شده نرم‌افزاری درباره نیروی کار اتکا کرد. برای متناسب‌سازی ترکیب مشاغل کارمندان و ظرفیت فروش با فرصت‌های موجود در بازار و نیز یافتن و به‌کارگیری افرادی برای کمک به بهبود تجربه مشتری و افزایش دریافتی‌ها و کارآیی عملیاتی، به داده‌کاوی و راهکارهای نوین بهینه‌سازی نیروی کار نیاز است.
مدل‌های منسوخ
حتی با آنکه تراکنش‌ها از شعب به فضای دیجیتال کوچ داده شده، هنوز وجود شعب برای رشد دریافتی‌ها بسیار حیاتی است. بنابر پژوهش‌های اخیر، هنوز بیش از 75 درصد حساب‌های جدید در شعبه‌های بانکی گشایش می‌شوند. با تحول نقش کارمندان بانکی از «انجام تراکنش» به «گسترش روابط با مشتری» و «حل مشکلات پیچیده»، روش‌های استخدام، آموزش و یافتن افراد بااستعداد در زمینه فراگیری مهارت‌های جدید نیز باید عوض شود.
چرا فرآیند استفاده از داده‌کاوی در شعب برای مدیریت استعدادها این اندازه کند بوده است؟ همیشه تصمیماتی که در حوزه نیروی کار گرفته می‌شود شامل مدیریت منابع انسانی (HR) هم می‌شود و متاسفانه در میان زیرشاخه‌های کسب‌وکاری که از داده‌کاوی بهره می‌گیرند، منابع انسانی در رتبه آخر ایستاده است. نتیجه این شده است که بانکداری خرد بیشترین تغییرات نیروی کار و بالاترین نوسان عملکرد را داشته باشد؛ چرخه‌ای شوم که نمی‌گذارد بانک‌ها به اهداف درآمدی‌شان نائل شوند.
بانک‌هایی که به کارکنان‌شان به چشم بخشی از هزینه‌ها نگاه می‌کنند، برای کاهش و بهینه‌سازی آنان از الگوهای حاضر و آماده و قالبی یا از نرم‌افزارهایی منسوخ استفاده می‌کنند.
چنین الگوهایی نمی‌تواند پویایی خواسته‌های متحول مصرف‌کنندگان،  ویژگی‌های شعب، فرصت‌های بازار و ترکیب کارکنان شعبه را درک کنند.
 این الگوها پیشنهادهای غیرقابل اتکا و ناسازگاری ارائه می‌کنند که به استخدام کمتر یا بیشتر از حد موردنیاز کارمندان می‌انجامد و بدین‌وسیله موجب تضعیف کارآیی عملیاتی می‌شوند. ناتوانی این مدل‌ها در همراستا کردن ظرفیت فروش با فرصت‌های موجود در بازار، موجب کاهش رشد دریافتی‌ها می‌شود.
با توجه به اینکه کارکنان عاملی اساسی در موفقیت شعب در زمینه تجربه مشتری و رشد دریافتی‌ها هستند، در اینجا براساس رویکرد داده‌کاوی چهار پیشنهاد برای رسیدن به این اهداف ارائه می‌شود:
استخدام استعدادهای برتر
در پژوهشی تازه که با مشارکت 37 بانک انجام داده‌ایم، مدیران اجرایی ارشد بانک‌ها اظهار کردند که دو چالش اصلی‌شان در زمینه کارکنان، مساله تغییرات (ترک و جایگزینی) و کیفیت استخدام‌ها بوده است. بخش منابع انسانی باید برای استخدام و نگهداری کارکنان بااستعداد از داده‌کاوی (تحلیل) پیشگویانه استفاده کند؛ درست به همان شیوه که بخش بازاریابی از این دانش برای جذب و نگهداری مشتریان بهره می‌برد.
بخش بازاریابی برای سرآمد شدن یک محصول، با کمک داده‌کاوی به جمع‌آوری، کیفی‌سازی و بازپروری اطلاعات دست می‌زند تا بتواند با شرایط بسیار بهتری آن محصول را به کمک چنین فرآیندی به فروش برساند. کارکنان بخش منابع انسانی در بانک‌ها برای استخدام نیروهای برتر در بخش خودشان، باید از داده‌ها و داده‌کاوی مربوط به خودشان استفاده کنند. می‌توان به کمک ارزیابی‌هایی که بر پایه تحلیل‌های پیشگویانه انجام گرفته است شایسته‌ترین کارکنان هر جایگاه شغلی را فهرست و رتبه‌بندی کرد که نماینده خوبی برای فرهنگ بانکی بوده‌اند و کمتر از بقیه به ترک شغل فکر می‌کنند. علاوه بر اینها، می‌توان از تحلیل پیشگویانه برای ارزیابی خطر فرسایش (کاهش طبیعی) کارکنان بهره گرفت؛ درست به همان شیوه‌ای که بازاریابان برای ارزیابی خطر فرسایش مشتری از آن استفاده می‌کنند.
همچنین، لازم است بانک‌ها بر ابتکارات حوزه مدیریت استعدادها مثل یادگیری و تقویت ارتباط، پاداش و مشوق تمرکز کنند. از آنجا که بیش از نصف مصرف‌کنندگان آمریکایی هم از کانال‌های آجری و هم از کانال‌های دیجیتال استفاده می‌کنند، آموزش کارکنان شعب در رابطه با نوع و شیوه فعالیت‌های مشتریان در کانال‌های دیجیتال، هم از نظر مشارکت دادن کارکنان در این‌گونه مباحث و هم از نظر کارآمد شدن کلی بخش فروش بسیار مهم است. آموزش مشاوره‌ای فروش و ارائه پاداش و مشوق در راستای اخذ نتایج دلخواه از شیوه مشارکت مشتریان، از دیگر ابتکارات مهم به شمار می‌آیند.
مشتری را فراری ندهیم
اغلب بانک‌ها، یا در استخدام استعدادها زیاده‌روی کرده‌اند، یا کوتاهی کرده‌اند یا اصلا چنین کارکنانی را استخدام نکرده‌اند. برای همراستایی ظرفیت فروش و ترکیب جایگاه‌های شغلی کارکنان با فرصت‌های موجود در بازار، باید مدل توزیع و مدل داده‌کاوی کارکنان را با هم ترکیب کرد. چنین مدل‌هایی باید بخش‌بندی مشتریان، الگوهای مراجعه مشتری به شعبه، اهداف فروش و ویژگی‌های یگانه هر شعبه را لحاظ کنند.
هوشمندی نرم‌افزار جدید مدیریت کارکنان با تمرکز انحصاری بر کارآمدی و نادیده گرفتن تجربه مشتری و اهداف درآمدی باعث می‌شود که از زیاده‌روی در بهینه‌سازی کارکنان پرهیز شود. اگر بانک منحصرا بر کاهش هزینه‌ها متمرکز باشد، مشتریان فورا متوجه خواهند شد. در این‌جور مواقع است که مشتری از دست شعبه می‌پرد؛ حتی اگر درست زمانی باشد که دیگر وی می‌تواند وام خودرو بگیرد، وام رهنی جدید بگیرد یا یک حساب تجاری کوچک باز کند.
بهینه‌سازی برنامه ستاد
برنامه‌ریزی یک مشکل پیچیده است. مدیران بانکی باید با لحاظ کردن زمان‌های اتلافی (PTO) کارکنان تمام‌وقت و پاره‌وقت، علاوه بر فعالیت‌های اولویت‌دار بانکی‌شان، برای فعالیت‌های دیداری و غیردیداری مشتریان‌شان نیز برنامه‌ریزی کنند و مدیریت برنامه شیفت‌بندی (کارکنان) را به عهده بگیرند. با توجه به ابتکارات اخیر در حوزه بازآفرینی شعب، برنامه‌ریزی دشوارتر هم شده است. برخی بانک‌ها مدیرانی به کار می‌گیرند که بیش از یک شعبه را می‌چرخانند. برخی دیگر کارکنان‌شان را در شعبه‌های نزدیک به هم جابه‌جا می‌کنند.
بانک‌ها با ساده‌سازی فرآیند برنامه‌ریزی کارکنان موفق می‌شوند کارآمدی فروش خود را بهبود بخشند. بهینه‌سازی برنامه‌ها به بانک‌ها کمک می‌کند کارمندان شایسته را در زمان و مکان مناسب در خدمت مشتری قرار دهند.
اهمیت بانکداران جامع
این جایگاه شغلی (کارشناس جامع) را می‌توان این‌گونه تعریف کرد: کارکنانی دارای چندین مهارت که می‌توانند همزمان نقش‌های بانکداری شخصی، تحویلداری و خدمات‌رسانی به مشتریان را اجرا کنند. برخی بانک‌ها، با آموزش دوباره تحویلداران، از آنان بانکدار جامع می‌سازند. از آنجا که توقع نمی‌رود عملکرد اجرایی کارکنان جامع به خوبی کارکنان عادی باشد، عملکرد فروش‌شان بسیار اندک خواهد بود. دیگر بانک‌ها برای همین منظور، دست به استخدام افرادی بیرون از صنعت بانکی می‌زنند و کار سختی در شناسایی استعدادها دارند زیرا بانکدار جامع باید فردی باشد که مهارت و انگیزه بسیار بیشتری از بانکداران سنتی داشته باشد.
به‌کارگیری بانکداران جامع در برخی قالب‌ها و محل‌های شعب مفید و مناسب است اما همیشه و در همه جا چنین نیست. مدیران بانکی به جای آنکه در پی اقدامات قالبی در این رابطه باشند، باید با کمک داده‌ها و داده‌کاوی پیشرفته، ترکیب بهینه جایگاه‌های شغلی در هر شعبه را ارزیابی کنند. همچنین، مدیران شعب باید با استفاده از پیش‌بینی صحیح و ابزارها و فرآیندهای برنامه‌ریزی اطمینان یابند که بانکداران جامع تناسب زمانی فعالیت در بخش‌های فروش، خدمات، تراکنش‌ها و بخش‌های دیجیتالی را رعایت می‌کنند.
بانک‌ها می‌توانند و باید برای تغییر و تحول در ستادشان از داده‌کاوی نیروی کار بهره‌گیری کنند.
منبع:
ماهنامه بانکداری آینده شماره 18 بهمن 95