۸ حوزه تعالی اجرای استراتژی/ چند درصد از راهبردها در بانک ها موفق اجرا می شوند؟

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک رابین اسپکیولند در کارنامه خود سمت معاونت بانک "Citigroup" در حوزه استراتژیهای توسعه بانکی در آسیا، نویسندگی2 کتاب مطرح استراتژیهای مالی از جمله "فراتر از استراتژی" و "از آجر تا پل"، مشاور مدیر عامل "Gulf Bank" در حوزه توسعه تعداد شعب بانکی ، نویسندگی مقالات متعدد در روزنامه های "Financial Times"و "Sunday Telegraph" را دارد. وی در اجلاس  بانکداری جهانی سخنرانی خود را به تبیین 8 حوزه تعالی اجرای استراتژی در نظام بانکی اختصاص داده بود که متن سخرانی وی باترجمه سپهر تاروردیان از پی می اید.

********************************

استراتژی و اجرا

اگر امروزه ما یک استراتژی و راهبرد خوب داشته باشیم و نتوانیم آن را عمل کنیم قطعا ارزشی ندارد و حتی اگر راهبرد خوب باشد تنها 10 درصد شانس موفقیت دارد.

معمولا مدیرعامل یک استراتژی را مطرح می کند و آن را برای همه خوب می داند و توضیح می دهد که افراد را وارد مرزهای جدید می کند و رتبه بانک را ارتقا می دهد اما در زمان اجرا به طور متوسط در سطح جهانی فقط 10 درصد از استراتژی های جهانی به موفقیت می رسد و 90 درصد از این میزان شکست می خورد.

در بازارهای در حال رشد اجرای استراتژی ها تخصص من است و باید مطمئن شوم که مخاطبان من جزو آن 10 درصد هستند. کار من این است که به شما بگویم یک بانک باید چه کارهایی انجام دهد که استراتژی ها به مرحله عمل برسد.

بیشتر رهبران در اکثر سازمان ها چالش اجرای استراتژی را دست کم می گیرند. در اکثر سازمان ها رهبران طراحی می کنند و زمانی طولانی را برای این کار صرف می کنند اما بعد از طرح آن انتظار دارند به آسانی اجرا شود؛ در حالیکه اجرای استراتژی به مراتب از طراحی آن سخت تر است.

پروفسور بولر رئیس دانشگاه هاروارد یکی از انتقادات خود را بر ارائه دهندگان استراتژی اجرای آن می داند؛ چرا که این مقوله 2 برابر بیشتر از سایر حوزه ها تعهد می طلبد.

من از شما دو سوال می پرسم و جواب آن در دو گزینه a یا b خلاصه می شود. آیا شما ترجیح می دهید یک استراتژی خوب، بد اجرا شود  aو یا یک استراتژی بد، خوب اجرا شود b؟

باید متذکر شد که پاسخ این سوال بسیار قابل توجه است و 80 درصد گزینهa را انتخاب می کنند؛ در صورتی که b پاسخ صحیح است.

اگر امروزه ما یک استراتژی و راهبرد خوب داشته باشیم و نتوانیم آن را عمل کنیم قطعا ارزشی ندارد و حتی اگر راهبرد خوب باشد تنها 10 درصد شانس موفقیت دارد. همه ما فکر می کنیم که راهبرد خوبی داریم اما در زمان اجرا متوجه  می شویم که چندان هم مقبولیت نداشته است. در راهبرد شماره دو اگر ما در اجرا با مشکلی روبرو بودیم می توانیم آن را اصلاح کنیم. زمانی که بتوانیم کارمان را با موفقیت انجام دهیم به آن راهبرد متمایز کننده کسب و کار و یا اقیانوس آبی می گویند و آنجا قسمتی است که کوسه ها با یکدیگر نمی جنگند چون راهبرد را به خوبی انجام داده ایم.

دلیل شکست استراتژی ها

اولین مسأله این است که به افراد چگونگی برنامه ریزی آموزش داده می شود و نه چگونگی اجرای آن. تمام این کارها احتیاج به چشم انداز، رسالت سازمانی و نظام ارزشی دارد. پس از طراحی استراتژی و مدیریت تغییر می خواهید به نتیجه مورد دلخواه برسید؛ در صورتی که این گونه نخواهد شد.

براساس تحقیقاتی که در بانک سیتی گروپ و دیگر بانک ها انجام داده ام و در کتاب " آجر تا پل" به آن اشاره داشته ام، مدیریت تغییر در حوزه اجرای استراتژی کاربردی ندارد و بین مدیریت تغییر و اجرای استراتژی تفاوت وجود دارد. اجرا یک فرآیند خطی نیست و باید کارها را متفاوت انجام داد.

8 حوزه برای اجرای تعالی استراتژی

1)داشتن نیروی انسانی مناسب،2)کسب و کار،3)ارتباطات،4)اقدامات،5)فرهنگ،6)فرآیند، 7)تقویت مجدد و 8) مرور و بازبینی از جمله 8 حوزه برای اجرای تعالی استراتژی است.

استراتژی یا راهبرد به معنای انتخاب صحیح از میان گزینه های موجود است. اینکه ما کدام بازار و محصول را انتخاب کنیم و چه زمانی را برای اجرای آن مناسب می دانیم بسیار مهم است.

اجرا همان اقدام یا بکارگیری عمل صحیح در حوزه مناسب است.

تحقیق موردی اجرای استراتژی در یکی از بانک های خاورمیانه

گلفبانک در بحرین با بحران بسیاری مواجه بود و شعب بسیاری در مناطق خاورمیانه دارد و با رشد مناسبی روبرو بود. کمپانی مکنزی از آمریکا برای طراحی استراتژی صحیح گلفبانک آمد و در این زمان گلفبانک یک بانک مصرف کننده بود و هدفش ارتباط با مشتری،ایجاد وفاداری و رقابت بود.

 کمپانی مکنزی به شناسایی اهداف راهبردی کمک می کرد و قصدش طراحی مکانیزم های مدیریت عملکردی و توسعه استراتژی شرکتی بود. از ناحیه خارجی تولید داخلی تقاضا را برای محصولات داخلی زیاد کرده بود؛رشد تولید ناخالص داخلی بانک های خارجی را وارد بازار منطقه کرده بود و رقابت برای بانک ها سخت شده بود و گلفبانک با تغییرات زیادی مواجه بود.

در این بانک استراتژی داخلی رهبران متفاوت بود و با روسای شعبه کار می کردند اما ارتباطات درون سازمانی این بانک بسیار ضعیف بود و افراد دقیقا نمی دانستند چه کاری باید انجام دهند و کارمندان در مورد چگونگی انجام کار سرگردان بودند و مهارت ها بالا نبود و بانک در جذب استعدادها ضعیف بود و اشتباهات معمولا به وسیله مشتریان شناسایی می شد و ما اجرای 8 حوزه را در گلفبانک آغاز کردیم.

نیروی انسانی

اولین حوزه در اجرای استراتژی نیروی انسانی است و اجرای یک استراتژی جدید به معنای کار بیشتر و زمان مضاعف است. ما در گلفبانک استراتژی را به زبان محلی کارمندان بانک تبدیل کردیم و به آن کارکردن هوشمندانه می گوییم و شما باید به این افراد برای عملکرد مناسب کمک کنید. در این زمان ما یک مورد کسب و کار را تعریف کردیم و این چرایی تغییر استراتژی است که قسمت دوم استراتژی ما را تشکیل می دهد.

در گلفبانک سود هیچ گاه بیشتر از این نبوده است و نیاز مشتریان افزایش می یافت و تولید ناخالص داخلی رشد داشت اما رهبران درک کاملی از استراتژی نداشتند و عملیات بانکی عقب می افتاد و ما برای حل این مشکل وارد گام سوم یعنی ارتباطات شدیم.

باید مطمئن شد که همه افراد تنها استراتژی را درک نمی کنند بلکه انجام متفاوت استراتژی اهمیت بسزایی دارد.

ارتباطات

در ارتباطات باید به کارمندان آموزش دهیم که چه مزایایی به دست می آورد و چه انگیزه هایی برای عملی شدن کارها وجود دارد. ما در گلفبانک به کمک مکنزی از کارت امتیازهای متوازن بهره بردیم و پس از آن به بحث کیفیت جامع پرداختیم و در این حوزه به این اشاره کردیم که نباید اشتباه وجود داشته باشد؛ باید مسیریابی صورت بگیرد و عملیات ها پایش شود.

کاری که افراد انجام می دهند، در کارت امتیاز متوازن کیفیت به وجود می آورد و پس از آن استراتژی به وجود می آید که آینده را رقم می زند.

بنابراین اجرا از پایین به بالا صورت می گیرد و در زمان برقراری ارتباطات آن را تغییر داده ایم و افراد متوجه می شوند که چگونه کمکشان به سازمان جایگاه بهتری می دهد.

محاسبه و اندازه گیری

بیشتر محاسبات در بانک ها پایه و مبنایی ندارند اما در پیام کلیدی در این حوزه وجود دارد:

اولی: بیشتر شرکت ها محاسبات خودشان را انجام می دهند

دومی: محاسبات شرکت ها در حوزه اقدامات رفتارهایی را به وجود می آورد و اکثر سازمان ها با تغییر استراتژی، سازوکار خود را تغییر نمی دهند.

آیا شما تا به حال شنیده اید که نیروی انسانی مهمترین دارایی سازمان است اما جایگاه او در ترازنامه کجاست؟ متأسفانه ما نیروی انسانی را چیزی جز هزینه نمی بینیم.

شاخص رضایتمندی مشتری قلب استراتژی است و باید محاسبه شود و ما باید بر روی کم مهم تمرکز کنیم و نه زیاد بی اهمیت.

محاسبه و اندازه گیری،اقدام و عملکرد، رفتارهایی را در سازمان به وجود می آورد که پاسخ مردم و نیروی انسانی به اقدامات شما بستگی دارد.

محاسبه باعث ایجاد رفتار می شود و اگر بخواهیم در یک استراتژی پیش برویم باید آن چیزی را که برایمان مهم است محاسبه کنیم.

در تحقیق موردی با تیم هیأت مدیره گلفبانک چند مورد را بررسی کردیم:

کارت امتیاز متوازن را به عنوان نقشه راه در نظر گرفتیم و قصد استفاده از افراد مناسب و تئوری الهام بخش داشتند و محیط کاری خود را بهبود ببخشند و عملکردشان با ثبات باشد.

همچنین پس از آن از تعالی عملیات بهره بردند و از طریق استفاده از تکنولوژی در کسب و کارشان انقلاب ایجاد کنند.

خدمات ارائه شده  به مشتریان در گلفبانک

1)تمرکز مشتریان2) افزایش سهم بازار3)توسعه محصولات4)پیشرفت شعب5) گسترش کارت های اعتباری 6) افزایش ارتباط با مشتری 7) رشد و توسعه سپرده ها و سهم مربوط به آنان8 ) شناسایی رشد درآمد و مدیریت هزینه ها 9) به دست آوردن افزایش بازدهی سرمایه

هریک از این موارد محاسبه و اقدامات مورد نظر خود را می طلبد.

فرهنگ

در واقع فرهنگ شخصیت و نحوه انجام کاری است که ما انجام می دهیم.

ما با بانکی در عمان کار می کردیم  و مدیر عامل بانک استرالیایی تبار بود و قصد داشت کارها را به سرعت انجام دهد اما عمانی ها معتقد بودند که باید صبر کنند؛ بنابراین مدیر استرالیایی می خواست سریعتر از فرهنگ آن کشور حرکت کند.و این امکانپذیر نبود.

فرایند

با تغییر استراتژی، فرآیند هم دستخوش تغییر می شود. ما باید مانع انجام کارهایی بشویم که ارزش افزوده ندارد اما در بانک ها انجام می شود. امروزه سریعترین راهکار ارتباطی با مشتریان بانکداری همراه یا موبایل بانکینگ است.

بهترین و سریعترین مسأله در حوزه بانکداری تکنولوژی و به کارگیری آن است. ما باید فرآیندهای جدیدی برای مشتریان بانک طراحی کنیم که زندگی را برای آن ها آسان کند.

در گلفبانک 100 روز طول می کشید تا فرآیند وام دهی انجام شود و فرد مجبور بود به 50 دپارتمان مختلف برای امضا برود و 21 اداره تأیید وام را بر عهده داشتند.

ما بنای وام دهی را بر 4 هفته گذاشتیم و وام ها را بر اساس قوانین در همان لحظه تأیید می کردیم و فرد ظرف یک هفته وام می گرفت و با 95درصد درخواست ها موافقت می شد.

اگر بتوانیم فرآیند را برای مسئولان وام دهی بهبود ببخشیم کار و زندگی را برای آنها بسیار آسانتر خواهیم کرد و فعالیت های دارای ارزش افزوده را حذف می کنیم.

در نتیجه این اقدام تمرکز در بانک بالاتر می رود و اقدامات صحیح تری انجام خواهد شد و باید در فرآیندها فعالیت هایی که ارزش افزوده ندارند را حذف کنیم.

تقویت مجدد

زمانی که افراد و نیروی انسانی اقدامات صحیح را انجام می دهند شما به عنوان رهبر از وی حمایت می کنید

بازبینی و مرور

به صورت متوسط بانک ها اجرای هر استراتژی را هر 6 ماه یکبار مرور می کنند؛ در صورتی که باید این بازبینی هر دو هفته یکبار باشد. بر اساس همین روند متوجه می شویم که اجرای استراتژی ما به چه صورت بوده است؟

در نتیجه سخت ترین حوزه در اجرای استراتژی فرهنگ است چون وقتی بخواهیم فرهنگ را تغییر بدهیم همه حوزه ها دستخوش تغییر می شوند.

بیشترین مقاومت برای اجرای استراتژی در حوزه محاسبه و اندازه گیری، عملی است که انجام می شود.

کمترین توجه نیز به مرور و بازبینی استراتژی باز می گردد.

 در نهایت با اقدامات قابل توجهی که ما در حوزه اجرای استراژی ها در گلفبانک انجام دادیم سود این بانک ظرف مدت دو سال 48 درصد افزایش یافت.