تغییرات مدیریتی عامل اصلی عدم استقرار کربنکینگ در بزرگترین بانک کشور/ بیش از ۳۲ سال تلاش برای سیستمی که یک پارچه نشد

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک چهرودی می‌گوید صیاد  بیش از وی برتاریخچه بانکداری الکترونیک در ایران اشراف دارد چرا که وی  از  دهه شست در بانک ملی مشغول به کار بوده و بخش اصلی فعالیتش با کلید زدن طرح جامع شروع شده و تمام فراز و فرودها را با مدیران مختلف از دکتر الهی گرفته تا  اکنون تجربه کرده است. اما در عین حال چهرودی نیز از ابتدای فعالیتش دستیار و در نهایت همفکر و از دوستان نزدیک صیاد بوده و بنا براین مصاحبه با مرد استخوان خورد کرده انفورماتیک بانک ملی به اندازه گفتگو با صیاد ارزشمند است. چهرودی البته چند ماهی است که بازنشسته شده و هم به جهت تجلیل از این پیشکسوت و هم مرور تاریخچه بانکداری الکترونیک با وی قرار مصاحبه گذاشتیم. مصاحبه ای که می تواند بخشی از فراز وفرودهای بانکداری الکترونیک را کشور را نمایان کند. وی می‌گوید تلاش برای ایجاد یک سیستم جامع در بانک ملی از پیش از انقلاب آغاز شده بود اما تا کنون آنچه که مردان انفورماتیک بانک ملی از جمله چهرودی بازنشسته و صیاد همچنان فعال کربنکینگ بانک ملی آرزویش را داشتند هنوز محقق نشده است.به تعبیر دیگر بیش از 32 سال تلاش و دیگر هیچ…

**************************

تلاش در خصوص داشتن یک سیستم متمرکز در بانک ملی و در واقع در ایران چگونه اغاز شد؟

وقتی من در سال 72 به بانک ملی آمدم  شرکت یونیسیس کارهایی را در خصوص متمرکز شدن سیستم بانک انجام  و راه‌حل‌هایی را هم به بانک‌ها داده بود و این مراحل در حال طی شدن بود  تا کار با سمت و سوی همان طرح یونیسیس حرکت کند اما من خبر ندارم  چه اتفاقاتی افتاد که این بحث کنار گذاشته شد  و بحث اتوماسیون سیستم بانکی مطرح و آقای الهی به عنوان مجری طرح اتوماسیون شبکه بانکی انتخاب شد و قرار شد ایشان سازمان اجرایی طرح را ایجاد کند.

در ان زمان کار چگونه بود؟

تا ان زمان هنوز بسیاری از شعب بانک ملی pc نداشتند.  در ادامه کار ارائه  pc به شعب بانک ملی و کم‌کم شبکه ناول را در شعب وارد کردند که اطلاعات را جمع‌آوری می‌کرد.
گفته می شود بانک ها در برابر استقرار بانک داری الکترونیک مقاومت نشان دادند؟
نه اصلا اینطور نیست.از یک سودبه طور کلی بانکها  محافظه‌کارند.از طرف دیگر سیستم بانکی معمولا چشم‌شان به بانک ملی است و منتظرند ببینند بانک ملی چه کار می‌کند تا بعد انجامش دهند به دلیل اینکه  بانک ملی معمولا اگر تصمصمی بگیرد مسلما هم جوانب را سنجیده چون بسیار محافظه‌کار است.

یعنی بانک ملی به صورت گریزناپذیر شروع کننده استقرار و توسعه بانکداری الکترونیک در ایران است؟

 بله، واقعا همینطور است. در آن زمان (اوایل دهه 70 ) روابط بسیار نزدیکتر و حتی گویا روابط فامیلی بین آقای امیر اصلانی و دکتر نوربخش وجود داشت و از سویی آقای الهی  با مرحوم نوربخش نیز دارای روابط نزدیک بود. در ان زمان مدیران بانک اعتقاد داشتند  تا زمانی که تمام مشکلات کار برطرف نشده و مطمئن نشدند سیبا راه‌اندازی نشود برای همین فکر می‌کنم بیشتر بحث محافظه‌کاری بود تا مقاومت در مقابل راه‌اندازی بانکداری الکترونیک در ایران. چون کار بسیار عظیمی بود بقیه هم می‌گفتند اگر بانک ملی شروع کند و موفق شود ما هم موفق می‌شویم بانک ملی هم راهی را پیش گرفت که می‌دانست به هیچ‌وجه نباید شکست بخورد زیرا شکست به معنای از دست رفتن همه چیز بود. بخصوص با توجه به اینکه آن زمان بانک‌ها همه دولتی بودند بانک ملی حتی یکسری فعالیت‌هایی برای ایجاد بانکداری الکترونیک از قبل از انقلاب آغاز کرده بود که البته تاریخچه آن را بیشترآقای  صیاد می‌داند.

در نهایت روند استقرار بانکداری الکترونیک چگونه پیشرفت؟

در نهایت اینکه یک تفاهم‌نامه بین بانک ملی با دکتر الهی منعقد شد مبنی بر اینکه سازمان اجرایی را ایجاد کنند و در نتیجه  ایشان شرکت ملی انفورماتیک را برای این کار معرفی کردند و آقای صیاد به عنوان معاون اداره انفورماتیک بانک ملی از طرف بانک مامور شدند که بر کار نظارت داشته باشند و وی همزمان رئیس دفتر طرح جامع شد.و در واقع آقای صیاد رئیس بود و من دستیار صیاد بودم.

علت ایجاد دفتر طرح جامع چه بود؟

در آن زمان شرایط طوری بود که عملا مقدور نبود محل استقرار طرح جامع داخل بانک باشد، چرا که بر اساس مقررات و سقف حقوق کارکنان بانک، دفتر طرح قادر نبود نیروی ورزیده و مجرب جذب کند در نتیجه  دفتر در خارج از بانک و در خیابان طالقانی روبه‌روی اتاق بازرانی شروع به کار کرد. در آن زمان آقای صیاد به بانک این مساله را تفهیم کرد که در بانک یکسری نیروهای نخبه  نیاز است که باید از خارج از بانک جذب شوند و بانک باید حقوقی بیش از سقف حقوق کارکنان بانک به این افراد پرداخت کند

دفتر طرح جامع در نهایت سیستم یک پارچه بانک ملی یا همان سیبا را ایجاد کرد؟

اگر شخصیتی مثل آقای امیر اصلانی در بانک ملی نبود سیستم یکپارچه ایجاد نمی‌شد. چون این کار شهامت بسیاری می‌خواست. در همان موقع صیاد یک کارانه گرفته بود که بودجه‌ این کارانه  50 درصد کل پرداختی‌ها به عنوان حقوق بود و بدینوسیله توانست نیروهای  نخبه مورد نیاز خود را جذب کند و نگهدارد.

چرا  دفتر طرح مجددا از طالقانی به نگین منتقل منتقل شود؟

همانطور که گفتم بنابر مسایلی ضرورت داشت دفتر طرح از بانک بیرون باشد در نتیجه دفتر طرح ابتدا به طالقانی بعد به نگین منتقل شد. مکانی که شرکت خدمات در حال حاضر در آنجا مستقر است. آقای امیر اصلانی درصدد بود که بخش انفورماتیک بانک به صورت شرکت جداگانه‌ای مانند شرکت چاپخانه بانک باشد و قرار بر این بود که IT از بانک ملی بیرون برود. بنابراین دفتر طرح برای اینکه آزاد باشد و آزادی عمل بیشتری داشته باشد به بیرون از بانک منتقل شد.

کار چگونه کلید خورد؟

در ان زمان  ابتدا ما با یک سیستم یک پارچه آمریکایی شروع به کار کردیم و قرار بود دوره‌های آموزش نیروها  نیز در کشور ایرلند برگزار شود و به یک سری توافقات نسبی رسیدیم که کار را آغاز کنیم اما در ان زمان  با تحریم‌های آمریکا برخورد کردیم و کاری که چندین ماه انجام داده بودیم متوقف شد .

بیشتر توضیح بدهید؟

در واقع تحریم‌ها سبب شد شرکت طرف قرار داد با ما کار نکند چون سهامش آمریکایی است . در نتیجه همه نیروهایی که چندین ماه کار کرده و آماده کار شده بودند بیکار و بدون برنامه بمانند. توقف ناگهان طرح سبب شد بین نیروها درگیری ایجاد شود به دلیل شرایطی که ایجاد شده بود و نیروها عصبی شده بودند. در نتیجه  برای اینکه نیروها را مقداری آرامش ایجاد کنیم  تا طرح جدید بیاید سیستم تلفن‌بانک و BBS را آغاز کردیم.  BBS شبیه اینترنت بانکینگ گسترش یافت چون آن زمان اینترنت به اندازه کافی در اختیار نبود شکلش اینگونه بود که  از طریق تلفن DAIL می‌کردیم و می‌توانستیم اطلاعات حساب را بگیریم یا اینکه گردش حساب را دانلود کنیم و در واقع بانک ملی تنها بانکی بود که این کار را عملیاتی کرد و چند سال بعد که اینترنت فراگیر شد این سیستم قطع شد و به سمت اینترنت بانکینگ پیش رفتیم البته BBS هم همان زمان خیلی طرفدار پیدا کرد.

سیستم سیبا اینجا کلید خورد؟

بله ! بعد از ان شروع کردیم به بررسی برای اینکه ببنیم چه سیستم‌هایی در دنیا هست که آمریکایی نیست و ما می توانیم با محدودیت کمتر با انها کار بکنیم. پس از مدتی  چندین سیستم پیدا و  بررسی شد و در نهایت آقای کمیته  راهبردی این شرایط را بررسی کردند و گروه‌هایی به ایران آمدند. مسئولان ایرانی هم در مورد سیستم کارت و هم در مورد سیستم کربنکینگ اعلام کردند که باید حتما برنامه ها با سرس به ایران داده شود. به هر حال این گروه خارجی کارها را مشاهده کردند بین همه سیستم‌ها دیدند که  سیستمی که اکنون فعال است و متعلق به یک شرکت کویتی بود قابلیت اکسپیند شدن را دارد و امروزه می‌بینیم که با تغییراتی که در  سیستم سیبا داده شد در حال حاضر دارد هم حساب‌های ما را جواب می‌دهد.

سیستم کویتی چگونه انتخاب شد؟

علی‌رغم مقاومت‌هایی که وجود داشت مبنی بر اینکه این سیستم  در بانکی با تعداد  شعبه کم کار کرده در حالی که بانک ملی با سه هزار شعبه چگونه می‌توان این سیستم را در ایران اجرا  کرد اما آقای مارشال که خودش از متخصصین خبره  IBM بود و آقای دکتر الهی که دانش بالایی در این زمینه داشت همه را قانع کردند که این سیستم بهتر است و شرکت کویتی هم شرایط را پذیرفت که سرس را به ما بدهد. درواقع این سیستم کویتی ریشه انگلیسی داشت که برای نشنال بنک آف کویت کار می‌کردند.

سیستم کویت به لحاظ کیفیتی چگونه بود؟

نکته اساسی ان است که هر سیستمی را که بخواهیم در ایران اجرا کنیم باید بومی‌سازی شود و واقعا در آن زمان و آن شرایط نمی‌توانستیم این سیستم را با چیز دیگر مقایسه کنیم ما در شرایطی بودیم که به خاطر مسائل تحریم و مشکلات موجود نمی‌توانستیم سیستمی را بیاوریم که سرس آن در اختیار ما نباشد چون ممکن بود در آینده نیازمند تغییراتی باشد و غیر از این اصلا انتخابی نداشتیم و اگر هم بود بین انتخاب‌ها این سیستم از همه بهتر بود.

شرکت خدمات انفورماتیک چگونه شکل گرفت؟

دکتر الهی قرار بود که سازمان اجرایی بانکداری الکترونیک را تعریف کند که وی بعدا شرکت خدمات انفورماتیک را به عنوان سازمان اجرایی تعریف کرد.

کار اجرا چطور اغاز شد؟

در آن زمان بانک‌ها گفتند اجازه دهید بانک ملی پایلوت کند و ببینیم به کجا می‌رسد. از سوی دیگر اگر شرکت خدمات می‌خواست نیروهایش را دو قسمت کند و بخشی به ملی و بخشی مثلا به صادرات سرویس دهد این امر سبب کندی کار می‌شد. در هر حال در مرحله پایلوت  شعب خشایار و چهارراه طالقانی انتخاب شدند و پس از آن شعبه هفت‌تیر نیز اضافه شد.

بانک صادرات چگونه شروع کرد؟

بانک صادرات نیز از همان زمان دنبال کار بود اما صحبت این بود که نیروها تقسیم نشود تا کار سریع‌تر پیش رود وقتی ملی آغاز به کار کرد صادرات هم از همان زمان شروع به بومی‌سازی کردند به هر حال ملی و صادرات با هم به لحاظ ساختاری فرق دارند.
در نهایت اینکه  برای اولین‌بار ما از سیستم بانکی متکی به شماره حساب به سیستم بانکی متکی به شماره حساب مشتری شعبه‌ای نه مشتری بانک‌دار حرکت کردیم. درواقع  وقتی به جای شماره حساب، شماره مشتری در نظر گرفته می‌شود به جای شعبه خود مشتری مهم است.

در مراحل بعدی چگونه کارها پیش رفت؟

ابتدا از شرکت کویتی چندین نفر در بومی‌سازی کنار ما بودند و مرتب سر می‌زدند تا جایی که دیگر ما نیازی به آنها نداشتیم و مدت‌ها است که با آنها در ارتباط نیستیم.نمی‌دانم این سیستم چقدر خریداری شده است به هر حال یک تحول بزرگی رخ داد. و اگر پولی گرفته شد کار بزرگی هم صورت گرفت. همین الان بانک مرکزی اینهمه پول شتاب دریافت می‌کند واقعا با این پولها چه کار می‌کند اگر دکتر الهی گرفت این همه به بانکداری الکترونیک خدمت کرد.

گفته می شود شرکت خدمات خدمات خود را گران عرضه می‌کند؟

درست است اما وقتی شرکت خدمات فاکتور را می‌آورد بانک‌ها همه رقم این فاکتور را قبول نمی‌کند. حتی من در زمانی که در بانک مشغول بودم  صحبت‌هایی با مهندس پویانفر و شاهرخی داشتم و به آنها گفتم اگر فاکتور درست ارائه کنید خیلی سریع به پول می‌رسید در غیر این صورت این پول چند سال می‌خوابد مثلا در یک مورد که فاکتور 150 میلیون تومانی در خصوص حساب‌های دولتی ارائه کردند اما ما اعلام کردیم این فاکتور  باید در حدود 80 میلیون باشد و بیشتر هم نیست و قبول کردند.

سیبا را چگونه به کارکنان آموزش دادید؟

سیبا در گام اول فقط در تهران نصب شد و در گام بعدی  کارکنان شعبه باید آموزش داده می‌شد که در ان موقع با  مشکلات عجیبی روبرو شدیم و حتی مقرراتی صادر کردیم مبنی بر اینکه کسانی که برای سیبا در یک شعبه آموزش می‌بینند جابجا نشوند چون تعداد نیروهای آموزش دهنده ما کم بود. بعدها  از هر استان یکسری نیروهایی را برای آموزش به تهران آوردیم بعد مراکز آموزش را علاوه بر تهران در تمام مراکز استان گسترش دادیم و از هر شعبه 6 نفر را آموزش می‌دادیم. آموزش کارکنان حدود 1000 حدود  شعبه بانک در آن زمان حدود یکسال طول کشید ولی بعد با تغییر آقای امیر اصلانی و مشکلاتی که برای سیستم پیش آمد وقفه ایجاد شد و پروژه متوقف شد.  نکته اینجا بود که دران زمان سیستم ناشناختانه بود و به مسائل و مشکلاتی برخورد می کردیم که از هیچ‌کجا نمی‌توانستیم کمک بگیریم  IBM که اصلا کمک نمی‌کرد و تمام مشکلات سخت‌افزاری و نرم‌افزاری را مجبور بودیم خودمان حل کنیم بنابراین با تغییر مدیریت کار متوقف شد.

چرا بین شبکه بانکی نتوانست یک کربنکینگ ایجاد کند؟

شرکت خدمات از ابتدا دنبال این نبود این شرکت سیستمی را که آورده بود سیستم سیبا بود که آورد و به بانک‌ها داد و یکی‌یکی بانک‌ها با توجه به شرایط بانک و بومی‌سازی آن را اجرا کردند صادرات، کشاورزی و…

چرا سایت بانک ملی و صادرات در شرکت خدمات مستقر شد؟

آن زمان فیبرنوری و افراد متخصص به اندازه کافی نبود بنابراین بهتر بود که سایت ما آنجا باشد.
البته دستور شورای امنیت است که سایت‌های ملی و صادرات منتقل شود و اگر هم آنجا بود چون حساب در آنجا قرار داشت.

چرا از سداد کمک نگرفتید؟

شرکت سداد همواره عملکرد خوبی داشته اما نه در زمینه کربنکینگ چرا که در این زمینه با مشکلاتی برخورد کرد و علت اصلی تغییرات مدیریتی در بانک بود در عین حال که تلاشهای زیادی صورت گرفت برای مثال  در زمان آقای مقدسی، آقای صیاد در زمینه کربنکینگ تلاش‌های زیادی انجام داد.

 
منظورتان از این تلاش ها چیست؟

برای مثال شرکت دیلویت به عنوان مهندس مشاور آمد و شش ماه مطالعه کرد اگر گزارشاتی که در شرکت سداد قبل از آمدن دیلویت و پس از آمدن دیلویت را ملاحظه کنید متوجه تفاوت‌ها می‌شوید. دیلویت آموزش‌های لازم در این زمینه را ارائه کرد کاری که دیلویت انجام داد در هیچ دانشگاهی آموزش داده نمی‌شد می‌توان گفت دیلویت یک فرهنگ و دانش در این حوزه را با خود همراه آورد. دیلویت یک شرکت کانادایی بود که دو نفر ایرانی با این شرکت همکاری می‌کردند و در واقع این دو نفر بسیار کمک کردند تا قرارداد بین این شرکت و سداد بسته شود. قرارداد دیلویت با سداد تا جایی بود که RFP را برای کربنکینگ تهیه کنند و امتیازدهی کنند.

پس از پیان همکاری با دیلویت چه اتفاقی افتاد؟

وقتی  RFP تهیه و بررسی شد و امتیازدهی صورت گرفت در این زمان بود که سیف جای خود را به اقای انصاری داد و مدیریت بانک تغییر کرد در این مدت جناب آقای مقدسی و آقای مظاهری در جلسات ما حضور داشتند و همکاری و همفکری لازم صورت می‌گرفت و هر روز جلسه‌ای حدود 15 دقیقه برای بررسی گزارشات روزانه تشکیل می‌شد و این یک کار 24 ساعته بود و قطعی نداشتیم و می‌توان گفت هم ما و هم گروه کانادایی مدام در حال فعالیت و تلاش بودند.
بعد از امتیاز دهی نیاز بود که نیروهای ما به کشورهای استرالیا، هندوستان و سنگاپور بروند تا  RFP را تکمیل کنند و شرکت‌هایی هم در مناقصه شرکت کردند و نوعی ضمانت (پول) گذاشتند و طبعا یا پاسخ یا  نتیجه می‌خاستند یا اینکه پول شرکتکنندگان در مناقصه پس داده شود. اما بانک در مقابل هیچ پاسخی نداد و آنقدر منتظر ماندیم که مجبور شدیم مدام ضمانت‌های این شرکت‌ها را تمدید کنیم و آخر چون بانک پاسخی نداد  مجبور شدیم پول این شرکت‌ها را پس بدهیم و در واقع هیچ نتیجه‌ای هم نگرفتیم . این مسئله در زمان آقای انصاری اتفاق افتاد که واقعا هیچ پاسخی نشنیدیم و آقای انصاری در مقابل این پروژه نه پاسخ مثبت داد و نه منفی و به تعبیر دیگر هیچ پاسخ مشخصی داده نشد. بعضی‌ها فکر می‌کردند قراربود دیلویت کربنکینگ بنویسد و راه‌اندازی کند در حالی که کار دیلویت تا تهیه RFP بود دیلویت فقط یک شرکت مشاوره است و فروشنده نرم‌افزار نیست این مشاوره را به ما داد که اگر بخواهیم نرم‌افزار بخریم باید RFP را اینگونه بنویسیم و مشاوره‌های لازم را ارائه کرد و نیروهای سداد یکسال تحت آموزش شرکت دیلویت بودند.

پس عملا پروژه کربنیکینگ متوقف شد، آیا مجدد تلاش برای ادامه کار صورت نگرفت؟

همانطور که گفتم بعد از تغییرات مدیریتی پروژه کربنکینگ در بانک ملی متوقف شد. پس از آقای انصاری آقای صدقی آمدند و ایشان   مصر به ادامه کار بودند اما دیگر تمام نیروهای آموزش دیده و تاپ که در این زمینه آموزش‌ها و تجربیات لازم را کسب کردند پراکنده شدند و دیگر نیرویی نمانده بود. چون کار به این سادگی نیست نیروهای شرکت سداد هر کدام مسئول IT در بانک دیگر شدند که همه اینها دانش لازم را از دیلویت گرفتند با دیلویت تماس گرفتیم اما دیلویت دیگر نیامد دیلویت معتبرترین شرکت مشاوره‌ای دنیا محسوب می‌شود که در سطح بین‌المللی کاملا شناخته شده است.

بعد چه شد؟

آقای صدقی پذیرفت که یک مشاور دیگر گرفته شود  که ما تحقیق کردیم و متوجه شدیم شرکت دیگر به غیر از دیلویت که می‌تواند معتبر باشد و ما را راهنمایی کند شرکت «ای‌اند ‌وای» سوئیسی است. این گونه شرکتها  چند ملیتی هستند و ایران تحت پوشش دفتر بحرین این شرکت قرار داشت.

ما با دفتر بحرین رابطه برقرار کردیم  و بالاخره دوباره روز از نو و روزی از نو و در بانک این مساله تبدیل به یک جوک شده بود و می‌گفتند :اگر می خواهید کاری انجام نشود یک طرح جامع روی آن بگذارید. از آنجا که همه نیروها پراکنده شده بودند ادامه کار بسیار سخت و مشکل بود تا اینکه بالاخره از دفتر دوبی پاسخ دریافت کردیم و گویا دفتر بحرین به دفتر دوبی ارجاع داده بود و دفتر بحرین هم به کویت که ایرانی است ارجاع کرد که تمایل به همکاری از خود نشان داد و یک طرحی با شرکت‌ ای‌اند‌وای برنامه‌ریزی کردیم (دیلویت در طرح خود 28 پروژه داشت که 17 تا پروژه IT و 11 تا غیر IT بود و زمان‌بندی هم کرده بود) که ابتدا دیلویت و برنامه های آن را مطالعه کرد که در اینجا دوباره با تغییر مدیریت برخورد کردیم و آقای صدقی هم تغییر کرد و ای‌اندوای هم دوباره خوابید که البته خوشبختانه آقای خاوری در جریان مسائل هستند و کار مجددا باید پیگیری شده باشد و من به دلیل بازنشستگی در جریان ادامه پروژه نیستم.

اشکال اصلی کار برای داشتن یک کر جامع کجا ست به نظر شما؟

من در صحبت‌هایی که با مدیران هم داشته‌ام بارها عنوان کرده ام که ما هیچگاه در این خصوص یک استراتژی مشخص تعیین نکردیم و باید قبل از انجام هر کاری استراتژی خود را مشخص کنیم. من معتقدم  در حال حاضر دانش انجام این کار وجود دارد و با شروع کار به مرور اشکالات کار برطرف خواهد شد.

 صحبت من این است ما باید اول استراتژی تعیین کنیم و این کار سه راه دارد یا اینکه از خارج نرم‌افزار بخریم و پول‌سازی کنیم مثل کشاورزی که این هم دردسرهای خودش را دارد.راه دوم اینکه سیبا را عوض کنیم یعنی اینکه داخل دکتر سیبا بماند و از این حالت وصله پینه‌ای سیبا را خارج کنیم چون آن زمان اینترنت نبود و این کانال‌هایی که امروزه وجود دارد نبود.

راه سوم اینکه الان شرکت خدمات هست کیش ویر هست سداد هست بهسازان نت هم هست و سایر شرکت‌ها  وجود دارند به نظر من باید بیاییم یک کنسرسیوم تشکیل دهیم و یک کربنکینگ از ابتدای آن بنویسیم و گویا شرکت خدمات هم تمایل دارد که یک شرکت یا کنسرسیومی از این مجموعه تشکیل شود و نرم‌افزار کربنکینگ داخل بنویسند.

پس به نظر شما دانش و تجربه داخلی به اندازه ای هست که یک طرح جامع استاندارد نوشته شود؟

بله  الان دانش این کار در ایران وجود دارد. و حتی از متخصصین خارجی نیز می‌توانیم با احداث دفاتر در دوبی و کویت استفاده کنیم اما قبل از همه اینها باید استراتژی را تعیین کنیم.در گذشته تغییرات مدیریتی سبب شد این حرکت روالش را از دست بدهد و در نهایت به اینجا برسیم که بعد از سالها تلاش در حال حاضر کربنکینگ بانک ملی به نتیجه نرسیده باشد.البته آقای صیاد و خانم گوهری هم تمام تلاش‌های خودش را در این زمینه انجام داده اند.

چرا بانک کشاورزی سریع‌تر به نتیجه رسید؟

می‌گویند پروژه اصطلاحا به یک جایی که قابل برگشت نبود رسید و پروژه به اتمام رسید.بانک ملی چون محافظه‌کار است نمی‌خواهد روش آزمون و خطا تجربه کند و روشی را می‌خواهد برود که صددرصد درست باشد چون اگر اتفاق بیفتد از آنجا که بانک ملی بهترین خزانه مالی مملکت است نظام مالی مملکت به خطر می‌افتد برای همین بانک ملی مجبور است محافظه‌کار باشد.

سایت جدید بانک ملی چگونه است؟

سایت به لحاظ امنیت خیلی بالا است و قرار شد و به نظرم ایمن‌ترین سایت سایت بانک ملی است زیرا تمام نکات ایمنی رعایت شده است حساب پک آب ساخته شده است.

پایانه های فروشگاهی بانک ملی چگونه عمل کرده است؟

بانک ملی دارد 50 هزار تا POS دیگر می‌خرد و البته این هیچ تضادی با تشکیل مگاپی اس پی ندارد چون نمی‌توان منتظر ماند و دید که چه اتفاقی قرار است بیفتد.

البته من زمانی که عضو کمیسیون کارت بودم خیر دنبال این مساله بودیم که بانک‌های بزرگ با هم جمع شوند و این کار را انجام دهند حتی سوئیچ هایشان را به هم متصل کنیم تا نیازی به شتاب نداشته باشیم. اما اکنون  نمی‌دانم  سرنوشت این برنامه‌ها به کجا می‌رسد.

اشکال اصلی کندی توسعه بانکداری الکترونیک در کجاست؟

به نظر من یک مطالعه کارشناسی در حوزه جغرافیای  جاگذاری ATMها صورت نگرفته است. و واقعا نمی‌دانیم در کدام نواحی پول شتاب بیشتری می‌دهیم تا آنجا ATM بیشتری نصب شود.همچنین متاسفانه یکی از معیارهای اشتباه سنجش IT شده سرعت در خرید و تامین تجهیزات.  به نظر من باید ابتدا کارت‌های اعتباری توسعه یابد در صورت افزایش کارت اعتباری میزان استفاده از POS هم افزایش خواهد یافت راهی که در POS در پیش گرفته‌ایم اشتباه است.