گزارش جهانی بانکداری خرد ۲۰۲۵: تحول در تجربه مشتری کارت‌ها و مدل رشد چرخ‌دنده مشتری‌محور

چشم‌انداز اقتصادی و بانکداری خرد در سال 2025

در سه ماهه اول سال 2025، اقتصاد جهانی با وجود رشد متوسط، با عدم قطعیت‌هایی روبرو است. تنش‌های ژئوپلیتیکی و نوسانات سیاست‌گذاری، ریسک‌های قابل توجهی هستند که کسب‌وکارها را وادار به ارزیابی مجدد عملیات و زنجیره‌های تامین خود کرده‌اند. این چالش‌های کلان اقتصادی همزمان با یک چشم‌انداز رقابتی در بانکداری خرد است که نیاز به ارزیابی بنیادی استراتژی‌های سنتی را ضروری می‌سازد. مشتریان امروز، انتظار تجربیات دیجیتالی یکپارچه و شخصی‌سازی شده را دارند و در هر نقطه تماس، خواهان ارزش هستند. این وضعیت فرصت قابل توجهی را برای بازیگران دیجیتالی-باهوش فراهم می‌کند.

نقش حیاتی محصولات کارتی در جذب و تعامل با مشتریان

در گذشته، کارت‌ها صرفاً ابزاری برای پرداخت بودند. اما امروز، کارت‌ها به یک همراه مالی تمام‌عیار تبدیل شده‌اند که اغلب تنها سرویس بانکی است که توسط مصرف‌کنندگان حمل و به صورت روزانه استفاده می‌شود. کارت‌ها همچنان دروازه‌ای قدرتمند برای جذب و تعامل با مشتریان هستند، اما قوانین بازی تغییر کرده‌اند. تحقیقات نشان داده است که در حالی که 73% از مشتریان اعتباری توسط دسترسی به تجربیات انحصاری، پاداش‌ها و پیشنهادهای بازگشت نقدی انگیزه می‌گیرند، سه چهارم (74%) از آنها نسبت به تجربه کارتی فعلی خود بی‌تفاوت یا کاملاً ناراضی هستند. این عدم رضایت نشان می‌دهد که تنها 26% از مشتریان از تجربیات بانکی خود مرتبط با کارت‌ها راضی هستند، که این امر حفظ ارتباط با مخاطبان شهری را چالش‌برانگیز می‌کند.

شکل 1

ظهور بازیگران نوین و چالش‌های بانک‌های سنتی

در این محیط رقابتی، بانک‌های خرد در تبدیل سرنخ‌ها به مشتری، به ویژه جمعیت‌های دیجیتالی-اول که به طور فزاینده‌ای از تجربیات بانکداری سنتی ناراضی هستند، با مشکل مواجه‌اند. در نتیجه، فرصت‌های سودآوری برای فین‌تک‌های چابک و کاملاً دیجیتال و بازیگران نوین با شهرت راهکارهای مشتری‌محور باز شده است. این بازیگران نوین، مانند نوبانک (Nubank) در برزیل، مکزیک و کلمبیا، و ریوولوت (Revolut) در انگلستان، اروپا، استرالیا، نیوزلند، ژاپن، سنگاپور، ایالات متحده و برزیل، به دلیل ارائه خدمات قابل دسترس، چابک و جذاب که نیازهای مشتریان در حال تحول را برآورده می‌کنند، به سرعت به نیروهای تاثیرگذاری در اکوسیستم مالی جهانی تبدیل شده‌اند. به عنوان مثال، افتتاح حساب با ریوولوت تنها چند ثانیه طول می‌کشد و همه چیز از فعال‌سازی مجازی تا پشتیبانی 24/7 از طریق اپلیکیشن موبایل تعاملی آن در دسترس است. نوبانک نیز با مدل بانکداری بدون شعبه و مشتری‌محور خود، با امتیاز خالص ترویج‌دهنده (NPS) 69، از بانک‌های سنتی پیشی گرفته و از طریق ارجاع مشتریان به سرعت رشد کرده است.

مدل رشد چرخ‌دنده مشتری‌محور: جذب، درگیر کردن، و شاد کردن (Attract, Engage, and Delight)

چالش و فرصت اصلی برای بانک‌ها در ایجاد سفرهای کارتی فراموش‌نشدنی است که با مشتریان آگاه امروز هم‌خوانی داشته باشد. گزارش جهانی بانکداری خرد 2025 قدرت مدل رشد چرخ‌دنده مشتری‌محور را بررسی می‌کند، که بر هم‌ترازی استراتژیک رسانه‌های هدفمند و سبد کارت‌های متناسب با نیازها و آرزوهای خاص مشتری تاکید دارد. این مدل حول سه فاز اصلی می‌چرخد: جذب (Attract)، درگیر کردن (Engage)، و شاد کردن (Delight)، که هر کدام نیروهای منحصر به فردی برای پیشبرد حرکت دارند.

تصویر 4

1: فاز جذب مشتری (Attract Customers)

این فاز شامل دو گام کلیدی است: تجسم دوباره ترکیب رسانه‌ای و هم‌راستا کردن پیشنهادات کارت با نیازهای مشتری.

• تجسم دوباره ترکیب رسانه‌ای برای بازیابی ارتباط: مشتریان بالقوه، مانند آوا، جان و مایک (سه شخصیت معرفی شده در گزارش که به ترتیب نماینده متخصصان جدید، متخصصان بدون فرزند و متخصصان دارای فرزند هستند)، تحقیقات خود را درباره کارت‌ها از طریق کانال‌های رسانه‌ای مختلفی آغاز می‌کنند. این کانال‌ها به سه دسته اصلی تقسیم می‌شوند:
  • رسانه‌های پولی (Paid media): محتوای تبلیغاتی در رسانه‌های اجتماعی، موتورهای جستجو و تبلیغات نمایشی.
  • رسانه‌های تحت مالکیت (Owned media): محتوای آنلاین یا کانال‌هایی که بانک ایجاد، کنترل و توزیع می‌کند، مانند وب‌سایت‌ها، وبلاگ‌ها، ایمیل‌ها و پست‌های رسانه‌های اجتماعی.
  • رسانه‌های اکتسابی (Earned media): شهرت یا قرار گرفتن در معرض دید از طریق اشخاص ثالث. این شامل تبلیغات دهان به دهان (word of mouth)، بررسی‌های مشتریان و پوشش خبری است.

نتایج نظرسنجی از مشتریان نشان می‌دهد که تنها 39% از مشتریان (مانند آوا، جان و مایک) رسانه‌های تحت مالکیت (مانند وب‌سایت‌ها و شعب بانک) را برای جمع‌آوری اطلاعات لازم درباره کارت‌ها ترجیح می‌دهند. رسانه‌های پولی (مانند تبلیغات) با 42% در رتبه بعدی قرار دارند. با این حال، منابع رسانه‌ای مانند بررسی‌های مشتریان و توصیه‌های دوستان و خانواده برای 53% از مشتریان در اولویت قرار دارند، زیرا بسیاری از چالش‌های آن‌ها را در مرحله آگاهی برطرف می‌کنند. این نوع رسانه‌های اکتسابی به ایجاد اعتماد و اطمینان در یک کارت کمک می‌کنند و با اطلاع از اینکه دیگران محصول را تایید می‌کنند، به مشتریان بالقوه اطمینان می‌دهند. این دیدگاه توسط کارکنان بازاریابی بانک نیز تایید شده است، به طوری که حدود 70% از آنها موافقند که منابع رسانه‌ای اکتسابی، مشتریان را به سبد کارت‌ها موثرتر از هر نوع رسانه دیگری جذب می‌کنند.

تصویر 4

1: فاز جذب مشتری (Attract Customers)

این فاز شامل دو گام کلیدی است: تجسم دوباره ترکیب رسانه‌ای و هم‌راستا کردن پیشنهادات کارت با نیازهای مشتری.

• تجسم دوباره ترکیب رسانه‌ای برای بازیابی ارتباط: مشتریان بالقوه، مانند آوا، جان و مایک (سه شخصیت معرفی شده در گزارش که به ترتیب نماینده متخصصان جدید، متخصصان بدون فرزند و متخصصان دارای فرزند هستند)، تحقیقات خود را درباره کارت‌ها از طریق کانال‌های رسانه‌ای مختلفی آغاز می‌کنند. این کانال‌ها به سه دسته اصلی تقسیم می‌شوند:
  • رسانه‌های پولی (Paid media): محتوای تبلیغاتی در رسانه‌های اجتماعی، موتورهای جستجو و تبلیغات نمایشی.
  • رسانه‌های تحت مالکیت (Owned media): محتوای آنلاین یا کانال‌هایی که بانک ایجاد، کنترل و توزیع می‌کند، مانند وب‌سایت‌ها، وبلاگ‌ها، ایمیل‌ها و پست‌های رسانه‌های اجتماعی.
  • رسانه‌های اکتسابی (Earned media): شهرت یا قرار گرفتن در معرض دید از طریق اشخاص ثالث. این شامل تبلیغات دهان به دهان (word of mouth)، بررسی‌های مشتریان و پوشش خبری است.

نتایج نظرسنجی از مشتریان نشان می‌دهد که تنها 39% از مشتریان (مانند آوا، جان و مایک) رسانه‌های تحت مالکیت (مانند وب‌سایت‌ها و شعب بانک) را برای جمع‌آوری اطلاعات لازم درباره کارت‌ها ترجیح می‌دهند. رسانه‌های پولی (مانند تبلیغات) با 42% در رتبه بعدی قرار دارند. با این حال، منابع رسانه‌ای مانند بررسی‌های مشتریان و توصیه‌های دوستان و خانواده برای 53% از مشتریان در اولویت قرار دارند، زیرا بسیاری از چالش‌های آن‌ها را در مرحله آگاهی برطرف می‌کنند. این نوع رسانه‌های اکتسابی به ایجاد اعتماد و اطمینان در یک کارت کمک می‌کنند و با اطلاع از اینکه دیگران محصول را تایید می‌کنند، به مشتریان بالقوه اطمینان می‌دهند. این دیدگاه توسط کارکنان بازاریابی بانک نیز تایید شده است، به طوری که حدود 70% از آنها موافقند که منابع رسانه‌ای اکتسابی، مشتریان را به سبد کارت‌ها موثرتر از هر نوع رسانه دیگری جذب می‌کنند.

شکل6

• تجربه چندکاناله یکپارچه (Seamless Omnichannel Experience): ارائه یک تجربه مشتری برتر و یکپارچه در تمام نقاط تماس و کانال‌ها برای بانک‌های خرد ضروری است. 86% از مدیران بانکی می‌خواهند تجربیات چندکاناله را در 12 ماه آینده برای افزایش تعامل مشتری در اولویت قرار دهند. یک تجربه چندکاناله یکپارچه با یکپارچه‌سازی داده‌ها، متن، هوش و هماهنگی بین‌کانالی در سراسر سیستم‌های مشتری‌محور برای ارائه پشتیبانی شخصی‌سازی شده و ثابت آغاز می‌شود. بانک‌ها می‌توانند با تکیه بر چهار لایه یکپارچه، ارتباطات و تجربیات چندکاناله را یکپارچه کنند:
  • داده‌های متمرکز (Centralized data): جمع‌آوری داده‌ها از نقاط تماس مختلف مشتری (مانند اپلیکیشن‌های موبایل، پلتفرم‌های صورت‌حساب، سیستم‌های پرداخت، شرکت‌های اعتباری و مراکز تماس) در یک مرکز تجربه مشتری یکپارچه، اطمینان می‌دهد که تمام تعاملات اخیر در یک مکان قابل دسترسی هستند.
  • متن شخصی‌سازی شده (Personalized context): هنگامی که مشتریان برای پشتیبانی با بانک تماس می‌گیرند، لایه متن آنها را با استفاده از داده‌هایی مانند شماره تلفن یا جلسه چت‌بات شناسایی می‌کند. این لایه پرسش‌های اخیر مشتریان را با پروفایل‌های آنها مرتبط می‌کند و نمای جامعی از سفر آنها ایجاد می‌کند.
  • هوش کاربردی (Applied intelligence): مدل‌های هوش مصنوعی و یادگیری ماشین (ML) داده‌های مشتری را در زمان واقعی تجزیه و تحلیل می‌کنند تا نیازها را اولویت‌بندی کنند. بینش‌های حاصل از این تجزیه و تحلیل به بانک کمک می‌کند تا مسائل فعلی را برطرف کرده و نیازهای آینده را پیش‌بینی کند.
  • هماهنگی بین‌کانالی (Cross-channel orchestration): اطمینان از یک سفر مشتری یکپارچه در تمام کانال‌ها نیازمند هماهنگی است. برای مثال، اگر مشتری تعامل با چت‌بات برنامه را شروع کند اما به پشتیبانی تلفنی تغییر دهد، لایه هماهنگی تمام جزئیات و متن مربوطه را از تعاملات قبلی حفظ می‌کند.

با ادغام این چهار لایه، بانک‌ها می‌توانند سیستم‌های پراکنده و مجزا را به یک پلتفرم یکپارچه تبدیل کنند که تجربه مشتری روان و بصری را ارائه می‌دهد. این امر ناکارآمدی‌های عملیاتی را کاهش می‌دهد، ارزش سرمایه‌گذاری‌های AI و ML را افزایش می‌دهد و رضایت و تعامل مشتری را تقویت می‌کنند. Citi در ایالات متحده از ابزارهای مجهز به هوش مصنوعی برای ارائه تجربیات شخصی‌سازی شده و یکپارچه در شعب، برنامه‌های موبایل و مراکز تماس استفاده می‌کند.

• تبدیل فرآیندهای دست و پا گیر به تجربیات فعال‌سازی هوشمند و یکپارچه :

فعالسازی مشتریان در بانکداری، اولین نقطه تماس حیاتی برای تبدیل یک مشتری بالقوه به مشتری واقعی است. نظرسنجی از مشتریان نشان می‌دهد که تنها 31% از مشتریان، مانند آوا، جان و مایک، از فرآیند فعلی درخواست کارت راضی هستند. آمار نگران‌کننده‌تر نشان می‌دهد که 47% از مشتریان به دلیل تجربه ضعیف، فرآیند را در میانه راه رها می‌کنند. بانک‌ها بخش قابل توجهی از مشتریان بالقوه را صرفاً به این دلیل از دست می‌دهند که فرآیند فعال‌سازی انتظارات را برآورده نمی‌کند.

یکی از بزرگترین چالش‌هایی که کارکنان بازاریابی بانک در طول فعال‌سازی مشتری با آن مواجه هستند، سروکار داشتن با اطلاعات ناقص از مشتریان است. 75% از آنها گزارش می‌دهند که مشتریان اغلب اسناد ناقصی را ارسال می‌کنند که باعث تاخیرهای قابل توجهی می‌شود. تقریباً سه چهارم (75%) از کارکنان بانک با مسائل مربوط به بررسی‌های تطابق و امنیتی مواجه هستند. تنها 29% از فرآیند جمع‌آوری داده‌ها با استفاده از فناوری هوش مصنوعی یا هوش مصنوعی مولد (gen AI) به طور کامل خودکار شده است.

پتانسیل هوش مصنوعی برای کاهش این چالش‌ها عظیم است. هوش مصنوعی می‌تواند:

• • یادآوری‌های خودکار از طریق ایمیل، پیامک و تماس تلفنی برای مشتریان ارسال کند تا اسناد گمشده یا ناقص را ارائه دهند.
  • داده‌ها را از تصاویر اسناد استخراج کند (OCR).
  • از مدل‌های امتیازدهی ریسک مبتنی بر هوش مصنوعی استفاده کند.
  • تایید هویت و تشخیص کلاهبرداری را افزایش دهد.
  • احراز هویت بیومتریک مبتنی بر هوش مصنوعی را فعال کند.
  • کنترل‌های تطابق در زمان واقعی را انجام دهد.
  • اطلاعات را از منابع مختلف جمع‌آوری کند.

به عنوان مثال، Bunq، یک نئوبانک مستقر در آمستردام، از محاسبات شتاب‌یافته NVIDIA و Gen AI برای افزایش سرعت خط لوله پردازش داده‌های خود بیش از پنج برابر و آموزش مدل تشخیص کلاهبرداری خود تقریباً 100 برابر سریعتر استفاده می‌کند.

با وجود این، تنها 3% از کارکنان بازاریابی بانک در سطح جهان، فرآیند فعال‌سازی مشتری را یکپارچه می‌دانند. با این حال، 41% از مدیران قصد دارند فرآیندهای فعال‌سازی و درخواست دیجیتال را برای بهبود تجربه مشتری و افزایش رشد در کسب‌وکار کارت خود، ارتقا دهند.

• فعال‌سازی اولیه برای ایجاد تعامل پایدار: پس از فعال‌سازی اولیه، بانک‌ها می‌توانند بر ایجاد تعامل طولانی‌مدت و وفاداری تمرکز کنند. با این حال، برخی بانک‌ها در روش‌های ابتدایی تعامل اولیه باقی می‌مانند و فرصت‌های ایجاد ارتباطات ارزشمند با مشتری را از دست می‌دهند. نظرسنجی از کارکنان بازاریابی بانک نشان داد که 74% از کارکنان از تماس‌ها و ایمیل‌های خوش‌آمدگویی برای تعامل با مشتریان استفاده می‌کنند، در حالی که 67% به خبرنامه‌ها تکیه دارند. این رویکردها برای برقراری ارتباط اولیه موثر هستند، اما فاقد عمق لازم برای ایجاد ارتباط قوی با مشتریان در مراحل اولیه حیاتی هستند.

فعالیت‌های عمیق‌تر تعاملی، استفاده کمتری دارند. تنها 39% از کارکنان بازاریابی، تعامل منظم با مشتریان از طریق تلفن یا ایمیل را ذکر کرده‌اند. تنها 18% تخفیف در اولین تراکنش را ارائه کرده‌اند، 22% بر دعوت مشتریان به رویدادها و وبینارهای انحصاری تمرکز کرده‌اند، و تنها 2% بازخورد از مشتریان درباره تجربیاتشان دریافت کرده‌اند.

استراتژی‌هایی برای بهبود فعال‌سازی اولیه و وفاداری مشتریان:

• • فعال‌سازی گیمیفاید و راهنماهای ویدیویی شخصی‌سازی شده: با گیمیفای کردن فرآیند فعال‌سازی، بانک‌ها می‌توانند یک تجربه مشتری جذاب ایجاد کنند که مشتریان را تشویق به فعال‌سازی سریع کارت‌هایشان می‌کند.
  • ساخت جامعه از طریق رویدادهای اعضا: میزبانی رویدادهای انحصاری یا ایجاد جوامع آنلاین برای دارندگان کارت می‌تواند حس تعلق را تقویت کرده و روابط آنها با بانک را عمیق‌تر کند. به عنوان مثال، بانک آنلاین بریتانیایی Monzo یک پلتفرم جامعه برای کاربران خود دارد تا بازخورد به اشتراک بگذارند و ویژگی‌های جدید را پیشنهاد دهند.
  • پاداش برای فعال‌سازی و استفاده اولیه: ارائه انگیزه‌هایی مانند بازگشت نقدی یا امتیازات جایزه برای انجام تراکنش‌ها در هفته اول می‌تواند مشتریان را تشویق به استفاده فوری از کارت‌هایشان کند و پایه و اساس تعامل پایدار را بگذارد.
  • استراتژی‌هایی برای افزایش صمیمیت با خانواده‌ها: پس از فاز فعال‌سازی اولیه، بانک‌ها می‌توانند بر افزایش تعامل و وفاداری طولانی‌مدت تمرکز کنند که نیازمند فعالیت‌های خانواده‌محور است. مایک، از شخصیت‌های گزارش، خوشحال خواهد شد که بداند چه مزایای خانوادگی می‌تواند از کارت‌ها دریافت کند و چگونه می‌تواند پول پس‌انداز کند و فرزندش را آموزش دهد. برنامه‌های عملی شامل:
    • کارت‌های تکمیلی برای کودکان: ارائه کارت ثانویه مرتبط با حساب دارنده اصلی کارت برای آشنا کردن آنها با عادات مالی مسئولانه، ضمن حفظ کنترل والدین.
    • پلتفرم‌های آموزش مالی برای کودکان: بانک‌ها می‌توانند پلتفرم‌های آموزش مالی را برای تقویت عادات مالی مسئولانه، ایجاد سواد اعتباری و توانمندسازی افراد برای تصمیم‌گیری‌های مالی آگاهانه ارائه دهند.
    • تشویق‌های رفتاری برای هزینه‌کرد هوشمند: بانک‌ها می‌توانند یادآوری‌ها یا نکاتی را ارسال کنند که مشتریان را به هزینه کردن عاقلانه و به حداکثر رساندن مزایای کارت تشویق کند.

3: فاز شاد کردن مشتری (Delight Customers)

در چشم‌انداز مالی پرسرعت امروز، تعامل با مشتری دیگر کافی نیست؛ توسعه این تعامل به تجربیات استثنایی و به یاد ماندنی برای شاد کردن مشتری حیاتی است. دارندگان کارت مدرن بیش از عملکرد، خواهان تعاملات معنادار و مزایای متناسب با ترجیحات منحصر به فرد خود هستند.

• آینده پاداش‌ها: شخصی‌سازی بیش از هر زمان دیگری: برنامه‌های پاداش به عنوان یک اهرم حیاتی برای بانک‌ها جهت شاد کردن مشتریان ظاهر شده‌اند. برای افراد دیجیتالی شهری مانند مایک، که یک مرد خانواده‌دار با فرزند است، پاداش‌ها فراتر از تراکنش‌ها هستند. او مزایایی را ارزشمند می‌داند که متناسب با سبک زندگی او باشد – بازگشت نقدی روی مایحتاج، مزایای سفر برای سفرهای خانوادگی، و انگیزه‌های سلامتی مانند عضویت در باشگاه‌های ورزشی یا تخفیف‌های مراقبت‌های بهداشتی.
• 
• شکل7:

  درک آنچه مشتریان در پاداش‌ها ارزش قائلند: افراد دیجیتالی شهری بیش از مزایای مالی صرف، خواهان تجربیات و ارزشی هستند که با اهداف و سبک زندگی آنها هم‌خوانی داشته باشد. مشتریانی مانند آوا، جان و مایک عوامل زیر را به عنوان چهار عامل برتر رتبه‌بندی کرده‌اند:

  • • ارزش در برابر پول (Value for money): اکثر آنها پاداش‌ها را بازتاب مستقیمی از ارزش کلی کارت می‌دانند. برنامه‌هایی که بازدهی قابل توجهی در هزینه‌کرد ارائه می‌دهند، ارزش درک شده کارت را افزایش داده و رضایت مشتری را تقویت می‌کنند.
    • دسترسی به انحصاری بودن (Access to exclusivity): معاملات و مزایای انحصاری به شدت با افراد دیجیتالی شهری هم‌خوانی دارد، که قدردان حس تعلق به یک گروه ممتاز هستند.
    • ترغیب به استفاده (Driving usage): بیش از نیمی از مشتریان نشان می‌دهند که پاداش‌های جذاب آنها را تشویق به استفاده مکرر از کارت‌هایشان می‌کند.
    • کشف و تجربه (Exploration and experiences): پاداش‌هایی که درها را به دسته‌بندی‌ها و تجربیات جدید (چه غذا، سرگرمی یا سبک زندگی) باز می‌کنند، به ویژه جذاب هستند.

  برای حفظ ارتباط، بانک‌ها باید رویکرد خود را نسبت به برنامه‌های پاداش تغییر دهند: پاداش‌های سنتی دیگر کافی نیستند. در عوض، تمرکز باید بر ایجاد پاداش‌های آرزومندانه باشد که عمیق‌تر هم‌خوانی داشته باشد. این شامل پذیرش سه“ “P پاداش‌ها است:

  • • شراکت‌ها (Partnerships): یک برنامه پاداش منسجم ایجاد کنید که به طور یکپارچه با سبک زندگی مشتری ادغام شود.
    • تجربیات ممتاز (Premium experiences): از طریق پیشنهادات انحصاری، حس امتیاز را تقویت کنید.
    • شخصی‌سازی (Personalization): از قدرت هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل داده‌ها برای ارائه پاداش‌های بسیار شخصی‌سازی شده استفاده کنید.

  88% از مدیران بانکی معتقدند که برنامه‌های پاداش جامع برای شاد کردن مشتریان ضروری است.

• 
• • ایجاد یک اکوسیستم پاداش متمرکز بر کارت‌ها برای ایجاد ارزش طولانی‌مدت: ایجاد یک برنامه پاداش پایدار و تاثیرگذار نیازمند چیزی بیش از مزایای مستقل است. آینده وفاداری در ساخت یک اکوسیستم جامع از پاداش‌ها نهفته است که در آن هر نقطه تماس، ارزش مشتری را افزایش داده و روابط برند را تقویت می‌کند. بانک‌ها می‌توانند با ایجاد شراکت‌های استراتژیک با بازیگران غیرمالی، تجربیات جذابی را ارائه دهند.
    • دیدپذیری از طریق همکاری (Visibility through collaboration): بانک‌ها می‌توانند از شراکت با برندهای جهانی غیرمالی برای افزایش دیدپذیری و گسترش نفوذ خود استفاده کنند.
    • استفاده از شراکت‌های داده (Leveraging data partnerships): داده‌ها در قلب ایجاد تجربیات معنی‌دار مشتری قرار دارند. با تشکیل شراکت‌های اشتراک‌گذاری داده، بانک‌ها و بازیگران غیرمالی می‌توانند بینش‌ها را مبادله کنند تا پیشنهادات بسیار شخصی‌سازی شده را توسعه دهند.
    • تجربیات فراتر از تراکنش‌ها (Experiences beyond transactions): مشتریان مدرن، تجربیات را بر تراکنش‌های صرف ترجیح می‌دهند، و بانک‌ها با جاسازی مزایای سبک زندگی‌محور در پیشنهادات خود، به این موضوع پاسخ می‌دهند.
    • به حداکثر رساندن پاداش‌ها (Rewards maximization): پتانسیل واقعی برنامه‌های پاداش در چندمنظوره بودن آنها نهفته است. بانک‌ها اکنون به مشتریان این امکان را می‌دهند که امتیازات وفاداری را در انواع تجربیات غیرمالی، از اقامت در هتل‌ها گرفته تا خریدهای خرده‌فروشی، بازخرید کنند.

  HSBC با ادغام شراکت‌ها، پلتفرم‌ها و پیشنهادات انحصاری در استراتژی پاداش خود، یک اکوسیستم پاداش قوی ایجاد کرده است. این شامل همکاری با برندهای لوکس مانند Harrods و Emirates، راه‌اندازی پلتفرم Travel Guru در هنگ کنگ، معرفی کارت Privé (فقط با دعوت) و گزینه‌های تبدیل پاداش به Avios واحد پول British Airways Executive Club است.

  • خدمات مشتری هوشمندتر با مراکز تماس هوشمند (Intelligent Contact Centers): علیرغم نقش حیاتی مراکز تماس در شکل‌دهی تجربیات مشتری، شکاف قابل توجهی بین انتظارات مشتری و سطح خدمات ارائه شده امروز وجود دارد. تنها 24% از مشتریان مورد بررسی، از تجربه اخیر خود با مراکز تماس بانک راضی بوده‌اند. نارضایتی مشتری عمدتاً ناشی از مجموعه‌ای از اصطکاک‌ها است که در بین خطوط نسلی متفاوت است:
    • زمان‌های انتظار طولانی (Long wait times): 61% از مشتریان کارت مانند جان به تعاملات دیجیتالی فوری عادت دارند و اغلب هنگام انتظار طولانی برای حل مشکلات، ناامیدی را تجربه می‌کنند.
    • ارتباطات ناسازگار (Inconsistent communication): 65% از مصرف‌کنندگان مانند مایک انتظار ارتباطات شفاف، قابل اعتماد و یکپارچه را دارند.
    • عدم اتصال بین نمایندگان دیجیتال و شعبه (Disconnection between digital and branch representatives)  ): برای 63% از افراد مانند آوا، عدم وجود به‌روزرسانی‌های زمان واقعی، چالش‌های قابل توجهی را ایجاد می‌کند.

  مراکز تماس هوشمند پایه‌ای برای سفرهای تجربی مشتریان ایجاد می‌کنند. آنها می‌توانند با استفاده از فناوری‌های پیشرفته و بینش‌های مشتری، تاثیر خود را بازتعریف کنند.

  • • تعامل فعال با مشتری : 43% از مشتریان برای گزارش کارت‌های گمشده یا دزدیده شده با نمایندگان تماس می‌گیرند. مراکز تماس هوشمند می‌توانند این تعاملات را به فرصت‌هایی برای پیش‌بینی نیازها و ارائه خدمات به موقع و مرتبط تبدیل کنند.
    • مدیریت کارت و حل مسئله در زمان واقعی : 48% از مشتریان برای کمک در فعال‌سازی کارت تماس می‌گیرند. مراکز تماس با قابلیت‌های زمان واقعی می‌توانند راه‌حل‌های سریع‌تری ارائه دهند.
    • پشتیبانی مبتنی بر احساسات :65% از مشتریان برای اعتراض به تراکنش با نمایندگان تماس می‌گیرند. تجزیه و تحلیل احساسات مبتنی بر هوش مصنوعی به مراکز تماس این امکان را می‌دهد که نارضایتی را فعالانه برطرف کنند.
    • کمک به عامل با هوش مصنوعی: 34%از مشتریان برای درخواست تعویض کارت تماس می‌گیرند. ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی نمایندگان را قادر می‌سازد تا پشتیبانی شخصی‌سازی شده و زمان واقعی را ارائه دهند.
      • هوش مصنوعی عامل (Agentic AI) نوعی از هوش مصنوعی است که قادر به درک، استدلال، عمل و یادگیری مستقل است، بدون نیاز به راهنمایی انسانی مداوم. این به بانک‌ها کمک می‌کند تا حجم عظیمی از داده‌ها را به سرعت پردازش کنند، تصمیمات دقیق‌تری بگیرند و تجربیات مشتری بسیار شخصی‌سازی شده‌ای را ارائه دهند.

  برای دستیابی به این هدف، سازمان‌ها باید بر نوسازی مراکز تماس دیجیتال تمرکز کنند. این شامل طراحی، ساخت و نگهداری راه‌حل‌های پیشرفته مانند تشخیص گفتار، بیومتریک صوتی، مراکز ارتباطی و سیستم‌های مدیریت کمپین است. این ابزارها مراکز تماس را قادر می‌سازند تا حجم بالایی از تعاملات مشتری را به طور موثر مدیریت کنند.  Credemیکی از بانک‌های ایتالیایی، مرکز تماس خود را به طور کامل به فضای ابری منتقل کرده است، که در آن 100% تعاملات ورودی از طریق ربات‌های صوتی مدیریت می‌شوند.

  • ادغام پاداش‌ها و خدمات برای افزایش درآمد:

  بانک‌ها باید فراتر از جریان‌های درآمدی سنتی نگاه کنند و از فرصت‌ها برای ارائه خدمات اضافی و ارتقاء خدمات به طور موثر بهره‌برداری کنند. با ادغام پاداش‌ها با خدمات و استفاده از بینش‌های مشتری، بانک‌ها می‌توانند جریان‌های درآمدی جدیدی را باز کنند، سهم از کیف پول مشتری را افزایش دهند و ارزش طول عمر مشتری را ارتقا بخشند.

  این رویکرد مبتنی بر فضای ابری، کارت را به عنوان یک محصول، به وفاداری به عنوان یک محصول تبدیل می‌کند، که توسط ستون‌های توانمندساز زیر پشتیبانی می‌شود:

  • • پروفایل 360 درجه مشتری: با تجمیع داده‌های رفتاری، جمعیتی و تراکنشی در یک پروفایل یکپارچه، بانک‌ها می‌توانند بینش‌های عمیقی از ترجیحات مشتری و رفتارهای مالی او به دست آورند.
    • تجزیه و تحلیل مبتنی بر هوش مصنوعی: استفاده از هوش مصنوعی و Gen AI امکان پردازش داده‌ها در زمان واقعی و بخش‌بندی پیشرفته را فراهم می‌کند.
    • فرصت‌های پویا برای ارائه خدمات اضافی و ارتقاء خدمات :
      • محصولات بانکی: توصیه‌های شخصی‌سازی شده برای وام، بیمه، محصولات سرمایه‌گذاری و برنامه‌های محافظت اعتباری.
      • پیشنهادات تجربی: گسترش پیشنهاد ارزش با تخفیف‌های خرده‌فروشی، مزایای اشتراک، مزایای سفر و دسترسی به رویدادها.
    • حلقه بازخورد در زمان واقعی: پالایش مداوم از طریق نرخ‌های بازخرید، تغییرات الگوهای هزینه‌کرد و بازخورد مشتری، تضمین می‌کند که پیشنهادات مرتبط و تاثیرگذار باقی می‌مانند.

  تمایل مشتریان به خرید خدمات مالی اضافی مستقیماً تحت تاثیر مرحله زندگی آنها و پیشنهادات شخصی‌سازی شده است. در میان متخصصان جدید مانند آوا، 38% اظهار داشته‌اند که مایل به خرید خدمات اضافی در صورت در دسترس بودن محصولات متناسب هستند. این تمایل برای متخصصان بدون فرزند مانند جان به 57% افزایش می‌یابد، و برای متخصصان دارای فرزند مانند مایک به 60% می‌رسد. این روند اهمیت نقش شخصی‌سازی در تقویت تعامل عمیق‌تر و بهینه‌سازی استراتژی‌های فروش متقابل را در بخش‌های مختلف مشتری برای بلندمدت برجسته می‌کند.

  نتیجه‌گیری: چرخش چرخ‌دنده برای ایجاد حلقه ارزش و افزایش رشد

  تحقق رشد پایدار بر ایجاد یک سفر مشتری یکپارچه و به‌هم‌پیوسته استوار است. رویکرد چرخ‌دنده (flywheel approach) – متمرکز بر حلقه مداوم جذب، درگیر کردن و شاد کردن – راهی تحول‌آفرین برای بانک‌های سنتی برای تقویت روابط با مشتری و باز کردن جریان‌های درآمدی جدید ارائه می‌دهد.

  • جذب: بانک‌ها می‌توانند با ارائه مزایای کارتی متمایز و استفاده از پلتفرم‌های دیجیتال، توجه را در یک بازار رقابتی جلب کنند.
  • درگیر کردن: تجربیات مشتری یکپارچه – چه از طریق ارتباطات شخصی‌سازی شده، پشتیبانی در زمان واقعی یا پاداش‌های متناسب – تعامل را تقویت می‌کنند.
  • شاد کردن: پاداش‌های آرزومندانه، انحصاری و شخصی‌سازی شده، وفاداری طولانی‌مدت را تقویت می‌کنند. مشتریانی که احساس ارزشمندی می‌کنند، بیشتر احتمال دارد بانک را به شبکه‌های خود توصیه کنند، که چرخه رشد را تقویت می‌کند.

  پذیرش رویکرد چرخ‌دنده، بانک‌های سنتی را در موقعیتی قرار می‌دهد که در یک محیط رقابتی که انتظارات مشتری به طور مداوم در حال تحول است، پیشرفت کنند. برخلاف استراتژی‌های خطی، چرخ‌دنده یک حلقه ارزش پیوسته ایجاد می‌کند، که در آن هر تعامل، شتابی برای تعامل بعدی ایجاد می‌کند.

  • افزایش سهم از کیف پول: با ارائه مداوم تجربیات شخصی‌سازی شده، بانک‌ها مشتریان را تشویق می‌کنند تا نیازهای مالی خود را در یک اکوسیستم واحد تجمیع کنند.
  • حمایت قوی‌تر: مشتریان شاد به سفیران برند تبدیل می‌شوند و تجربیات مثبت خود را با همتایان خود به اشتراک می‌گذارند، که رشد ارگانیک را به دنبال دارد.
  • رشد پایدار: چرخ‌دنده تضمین می‌کند که الزامات رشد جذب، تعامل و وفاداری به هم پیوسته هستند و پایه‌ای برای موفقیت بلندمدت ایجاد می‌کنند.

  با قرار دادن کارت‌ها فراتر از ابزارهای پرداخت، بانک‌ها می‌توانند جایگاه برجسته‌ای در کیف پول مشتریان خود تضمین کنند، از طریق راهکارهای شخصی‌سازی شده و مبتنی بر تجربه، لذت را به ارمغان آورند و فرصت‌هایی را برای عمیق‌تر کردن روابط با مشتری در سراسر سبد گسترده‌تری از محصولات و خدمات باز کنند. این شامل ارائه خدمات و پیشنهادات فناورانه و راحتی‌محور برای جذب جمعیت دیجیتالی-اول، پذیرش مدل رشد چرخ‌دنده برای تعامل موثر با مشتریان جدید و پرورش رشد مداوم، ارائه راهکارهای جذاب و فردی برای ایجاد سفرهای مشتری فراموش‌نشدنی، و تقویت ارتباطات با مشتری از طریق ادغام یکپارچه تجربیات فراتر از راهکارهای بانکی است.